原创 胡建 工程行业洞察

案例背景

（一）客户情况

A公司是中国电力建设集团的全资一级子公司，有着70年的发展历史，拥有电力工程施工总承包特级资质和电力行业工程设计甲级资质，年营收规模150亿左右。

“十三五”期间，A公司的业务结构调整初见成效，但传统火电业务占比仍较高，转型业务占比相对较小。双碳背景下，火电等传统能源投资需求减少，A公司传统业务转型压力加大，公司面临传统火电市场持续萎缩的严峻挑战。作为“十四五”期间的重要转型业务，市政基础设施业务能否有效开展，对于A公司“十四五”战略目标的实现起着关键性的影响作用。

（二）客户的关键问题

不同的细分业务，在业务开展的组织模式、市场营销开展方式、工程履约开展方式等方面有着不同的业务特点。对新业务的特点开展透彻的研究，是开展此项业务的第一步，也是能够开展好此项业务的基础。

与A公司传统的火电业务相比，市政基础设施业务有着如下特点：

1、组织模式不同

与火电业务矩阵式的组织模式不同，市政基础设施业务的专业性相对不强，人员市场化程度相对较高，因此行业内的市政基础设施业务公司采用的多为事业部组织，集中决策、分散运营。

2、市场营销不同

与火电业务的“五大四小”业主不同，市政基础设施业务客户多、分布广。根据投资主体不同，业主可分为政府类、投资平台类、企业类等。业主的资金需求大，对项目的了解深度不够，因此对投资带动、EPC模式有强烈需求。另外，市政基础设施业务的竞争更加激烈，能做市政基础设施业务的公司较多。

3、工程履约不同

市政基础设施业务要协调的相关方较多，需要打破围墙，采用灵活的工作方式；市政基础设施业务规范标准的执行程度相对不高，利润率低，精细化管理要求高，项目团队、经理对项目经营好坏的影响大；项目团队的责（对项目结果负责、责任书）、权（在人、财、物、事方面的权限）、利（项目效益奖励）需对等。

在对新业务的特点有着准确、深刻认识的基础之上，需要分析公司当前所积累的各项资源要素、所采取的业务管理方式是否与此项新业务的特点相匹配。针对不同业务的特点，需要制定不同的开展方式，不能沿用传统业务的成熟套路，避免经验主义。

经过分析，A公司在开展市政基础设施业务的过程中存在“三个不对”。

1、思维不对

A公司要从工业思维下的产品驱动向营销驱动转变。与火电业务不同，市政基础设施业务是典型的政府或平台项目，需要考虑业主多、地域广、业主支付能力参差不齐的现状，考验的是对业主的选择以及维护的业务能力，需要以营销思维驱动项目。市政行业的市场化程度高、市场供应饱和、竞争烈度高、技术难度相对低、产品同质化趋势明显，需要干好项目，但更考验的是建筑企业的资金、品牌、管理等综合能力。

A公司要从工程思维向产业链思维转变。工程思维以承揽项目为出发点，以干好项目、结算回收工程款为终点，是零和思维。产业链思维以业务发展作为出发点，以解决业主痛点为抓手，以共赢为目标，是从干项目到造项目转变，从产业链整体考虑能力布局。

A公司要从摘桃子思维向种树思维转变。目前市政基础设施业务是有信息、有关系就去，愿望是摘到“好桃子”，现实是只能摘到“烂桃子”。在各大央企深入二、三线乃至四线城市抢占市场的大背景下，如果没有深耕市场，而是在陌生市场进行开拓，通常只能拿到后20%，即质量较差的项目。只有区域深耕，与政府建立战略合作关系，才能在项目选择时了解更真实的项目信息，在竞争时掌握主动权，拿到前20%，即相对优质的项目。

2、打法不对

签约端，A公司依靠中间人拿项目，全国布局，没有注重地方关系深耕，导致一方面业务增长不可持续，另一方面接到的项目风险较大、质量较差。无法深入了解当地物资设备、分包的市场行情，标前测算不准确，无法为投标报价提供有力支撑。

履约端，履约过程中需要协调的安全部门、环保部门等相关方关系维护不到位，无法有效协调各相关方关系，阻碍项目平稳推动。无法深入了解当地物资设备、分包的市场行情，履约过程成本的控制难度大，最终影响项目效益水平的提高。

3、模式不对

目前主要采取合作提点的方式，对市政基础设施业务市场研究、客户需求研究不深入，项目模式创新不足，与先进企业的商业模式差距较大，依靠施工开展市政项目没有任何竞争力。

科思顿解决方案

A公司作为70年历史的央企，已经形成了一套完整的市场营销体系，但也正是因为其历史悠久，旧的、基于工业领域的市场营销体系并不能适应新业务的市场特点，反而会阻碍新业务的市场拓展，为此，科思顿建议A公司基于市政基础设施业务的特点通过定策略、优体系、建制度三个阶段重构其市场营销体系。

（一）定策略阶段

A公司市政基础设施业务究竟如何拓展，需要公司上下、各部门之间统一策略、明确打法。要实现“十四五”翻番超常规的目标，A公司必须要聚焦大项目，通过融投资驱动解决业主资金问题，通过策划引领解决业主产业问题，通过区域深耕解决公司资金效率问题、公司投入产出问题；通过工程总承包解决项目效益问题。

1、融投资驱动

在各地政府财政状况不佳的情况下，融投资带动将是市政业务的主流模式。近几年山东省的重大项目多是融投资带动类项目，且多以片区开发、产业园区建设、乡村生态、场馆等类型为主。而融投资项目的获取，考验的是公司的融资能力、垫资能力、投资能力、资金链管理能力。在这些方面，A公司需要努力做到融资有方、垫资有度、投资有益、资金链管理有力。

2、策划引领

紧跟中国新型城镇化的发展思路、发展路径，研究新型城镇化在发展体系、驱动机制、发展理念方面的创新模式，通过前期策划规划解决政府产业问题，带动市政业务发展。

3、区域深耕

片区开发、园区建设等重大融投资类项目的业主多为当地政府及投资平台公司，公司需要采取区域深耕的策略，与当地政府进行深度捆绑，建立深度关系，以此来获得重大项目。区域深耕策略对于市政业务的开展，不管是在营销端还是履约端都具有很强的优越性。

A公司区域深耕，深耕哪里？

科思顿认为A公司在市政基础设施领域不需要实行所谓的“全国化”策略，先从深耕“家门口”的一亩三分地开始，山东作为经济大省本来就是一个有潜力的市场，A公司不需要舍近求远，可以发挥央企优势把山东作为主战场开展区域深耕。

当然，山东有17个地级市，每个城市的情况也不一样，A公司的区域深耕策略也需要对其进行深入研究，需要明确哪些城市需要开展区域深耕，哪些城市需要战略性放弃。为此，科思顿基于“科思顿市场分析模型”对山东省内市场行业从新建需求与财政支撑能力两个纬度18个指标进行筛选。

明确了A公司的山东省内市场布局，即要在省内青岛、济南、烟台、淄博、潍坊、临沂、东营、济宁等8个城市开展区域深耕，省外择机选择城市开展区域深耕，形成“8+X”区域深耕体系。将精力重点集中在核心区域、核心客户上，做到区域深耕、客户深耕。

4、工程总承包

在融投资渠道、策划引领、区域深耕策略下，在项目包装上还是以工程总承包方式进行推动，EPC模式具有集中招标降低成本，业主管理简单、责任明确，有利于设计的优化，以及多方面的工期保证等优点，对业主方、承包方来讲均具备较多的优势，是未来的大势所趋。

（二）优化体系阶段

由于A公司市场营销体系是基于传统火电业务构建的，并不适用于市政基础设施业务，为此，科思顿建议A公司以其市政分公司为核心，系统构建适应市政基础设施业务的市场营销体系，既能保持A公司主体市场营销体系不乱，也能兼顾市政基础设施业务的特点，待市政基础设施业务规模足够大时（30%以上），再对公司总体市场营销体系进行重构。

结合当前市政基础设施市场情况，科思顿协助A客户建立“以客户为中心、立体经营、底线经营”的市场营销理念，构建产品体系、市场体系、承揽体系、客户体系、资源体系、团队体系六大体系。

图1：A公司市政基础设施市场营销体系

1、产品体系

产品体系主要解决的是核心能力的问题。当前建筑企业千企一面，同质化竞争非常严重，这类企业没有未来，专业化是未来企业竞争的基石，产品体系就是回答“客户关注什么”“我们应该卖什么”的问题，需要聚焦客户需求，针对A公司市政基础设施业务基础，科思顿根据其有房地产开发经验、央企的资金优势等特点，建议其聚焦于片区开发、城市更新等领域的产品积累，未来形成产品品牌，有利于整合推广。

2、市场体系

市场体系主要是要建立起市场研究能力，要研究目标市场客户市场诉求、市场容量、竞争对手情况等内容。A公司在其市政分公司成立的策略研究部，专门研究目标城市市场情况，初期对8个目标城市政策研究、区域规划研究、区域产业升级方向研究等工作，为后续城市深耕、项目开发提供支持。

图2：A公司市政分公司组织架构示意

3、承揽体系

承揽体系主要是围绕“如何提高优质项目的转化率”这一目标开展相关能力建设，主要包括投标管理、成本管理等内容，将投标管理制度化、流程化。A公司在组织设计上实行的是“揽干分离”模式，城市公司只有市场营销的职能，市政分公司是市政基础设施业务的归口管理部门，投标管理、成本管理等公共能力建设由市政分公司统一管理。

4、客户体系

客户体系主要是对客户采取分级、分类管理，将精力重点集中在核心客户、重要客户上，做到客户深耕，也要勇于对“重点关注客户”说“不”。

图3：A公司市政基础设施客户分级体系

5、资源体系

资源体系主要是积累市场营销所需要的各种资源，包括财务资源、产业策划资源以及第三方资源（能够影响关键人决策资源）以及政府管理部门资源，需要形成从无到有、从个人到组织的积累过程。

6、团队体系

新型市场营销团队不能单打独斗，商务能力不是市场营销能力的全部，新型市场营销团队需要三方面的人员构成——关系对接人员（市场营销人员）、融投资人员以及规划设计人员，这三种专业人员形成组合才能把项目策划好、包装好、推动好，才能更好的满足市政基础设施业务的需要。A公司通过外部引进为主、内部培养为辅的方式逐渐完成了营销团队的建设。

图4：A公司市政基础设施营销团队体系示意

（三）建制度阶段

能力的建设最终需要制度进行固化，科思顿协助A公司分解营销管理全流程，细化营销管理的关键事项，形成19项市场营销管理制度。

图5：A公司市政基础设施业务市场营销工作分解

小结

从经营项目向经营市场进行转变的过程中，痛苦是必然的，但市场就在那，不会因为某个人、某些人的不适应而改变，我们只有适应它，改变了、适应了就会有好的结果。

A公司市政基础设施市场营销体系经过系统构建后，原本预计需要2年左右的时间见效，但可喜的是仅仅1年左右的时间，其新型市场营销体系就初见成效，并超出预期，2023年——市场营销体系建设仅仅1年——A公司在市政基础设施领域的新签合同额已经达到了130亿的规模。