找到你最需要的人才

美国著名的西华公司（原名萨耶·卢贝克公司）的创始人理查德·萨耶是做小本生意起家的，他的事业发展到后来那么兴旺，连他自己都感到吃惊。他的成功之处在于他善于发现人才和使用人才。萨耶最初的时候在明尼苏达州一条铁路做货物运输代理业务。做这种业务，有一件令人头痛的事情，那就是有时收货人嫌货物不好而拒收，收不到货款不说，还倒赔运费。萨耶是一个善于动脑筋的人，不多久，他就想到了邮寄这种方式。出乎意料的是，这一方式竟然非常成功，于是同行都纷纷仿效，大有超越他这个创始人的势头。萨耶意识到必须扩大规模。可扩大规模就得增加人手，去哪里找这样的人呢？在一个月光皎洁的夜晚，这个人出现了。他叫卢贝克，到圣保罗购物，没想到迷了路，徘徊在夜色中。这时，萨耶正好也在月光下散步，他冥冥中觉得这个人会是他的事业伙伴，于是邀请他到自己的小店中休息。两人一见如故，一席话竟然谈了个通宵。卢贝克非常欣赏萨耶的经营思路，萨耶万分激动，盛情邀请卢贝克加盟，两人一拍即合，「萨耶·卢贝克公司」就在那个夜晚诞生了。两个人搭档使生意突飞猛进，他们开辟了多种经营渠道，突破了运输代理范围。

他们的生意越做越大，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理，但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。「你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢？」他有点不高兴，因为他经营的小店确实有很多同样的布料。「这种布料的花式很特别，流行！」妻子说。「就这种布料，也能流行起来？它不是去年上市的吗？一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。」「卖布的这么说的，」妻子说，「今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。」萨耶感到有些好笑，所谓的流行，不过是卖布的骗人谎言罢了，抬出当地的两位贵妇人，也不过是促销手段罢了，想不到他这样精明的商人，竟有一个这么轻易上当的妻子。「你真的不能说出去哦。」妻子又强调。萨耶摇摇头，没当回事，也没有打听那个卖布的人是谁，甚至当萨耶店里积压的那种花式的布料被人买走时，也没有引起他的注意。到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。更奇特的是，在游园会上，每一个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这哪是什么新衣料啊？但萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！第二天，萨耶和卢贝克带着宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。远远的，他们就看见那家店被女人们挤得水泄不通。等他们挤进去时，却看到一张招贴：「新衣料已售完，新货明日运到。」那些妇人害怕第二天买不到衣料，都纷纷预付衣料款。伙计一边收钱，一边还假意说：「不收了不收了，怕明天到的衣料不够。」其实，那种布料自去年以来，一直是积压货，整个镇上多得不得了——当然，已经全部集中到那个神秘商人那里去了。商人故意说明天才到货，不过是刺激跟风的女人们，让她们快些交钱，不要挑三拣四罢了。萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。「这个人就是我们要找的人，不管他长得高矮胖瘦，不管他是老是少，也不管他是男是女！」萨耶说。但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德——经常和他们做生意的人。由于没有深交，他们对路华德没有什么印象，可这回仔细一瞧，竟觉得路华德身上具有一种强大的吸引力。萨耶和卢贝克意识到，路华德如今的生意虽然做得比他们两个的小多了，但这个人的才能在他们两个之上，如果不能成为伙伴，日后必然成为他们最强大的对手。寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：「我们想请你去做我们公司的总经理。」「请我？做总经理？」路华德简直不敢相信这个事实，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。路华德要求给他三天时间考虑，因为他自己正做着生意，面临着选择。「当然可以，」萨耶说，「不过，这三天内，你得保证不能到其他公司工作啊。」「那是肯定的，」路华德笑了，「我还没有那么俏，不会有人找我的。」事实上，萨耶的担心一点也不多余，因为他们刚刚离开，就有两家化妆品公司登门邀请路华德加盟了。路华德也是一个守信之人，因为萨耶有言在先，他拒绝了那两家化妆品公司。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10 年时间，公司营业额增长 600 多倍。后来，公司更名为西华公司。如今的西华公司有 30 多万员工，主营零售业，每年营业额高达 70 亿美元，在美国零售业中，属于一流成绩了。技能、知识很容易被教会，而才干则不容易被教会。不同职业和岗位所需要的才干各不相同，作为企业的管理者，要想成就大事，就必须找到有才干的人使其为己所用。

用人要合乎原则

安排、任用人才是管理者的基本职能，就是说会用人是管理者必须具备的能力，是衡量管理者是否成熟、是否称职的重要标志。作为一名管理者，要想正确地用人，首先需要了解一下用人的一些基本原则。（1）正直原则。正直是指管理者在解决下属的问题时，要坚持公平性、合理性的原则。管理者是否公道，对下属的积极性有着非常重要的影响。正直原则要求管理者要对下属一视同仁，不能有亲有疏、有厚有薄。（2）充分信任。用人不疑是用人的一条重要原则，同时也是一种强大的激励手段。信任原则要求管理者要充分信任下属，大胆放手使用。（3）激发和鼓励。管理者对下属进行激发和鼓励，能够充分地挖掘出下属的潜力，开发其能力，使其自觉地、最大限度地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。（4）适时交流。交流是管理者通过正式的或非正式的形式，与下属进行的思想沟通。它是一种在上下级之间传达思想、观点、情感和交换信息的社会心理过程。（5）分层管理。分层管理就是管理者按组织层次进行指挥、进行管理。只有按级负责，一级抓一级，才能实现有效的管理。如果不按层次，经常越过直接下属去指挥管理，就会越俎代庖，影响直接下属的工作积极性，从而影响工作，久而久之，还会影响上下级之间的关系。（6）适当施压。适当施压就是管理者要通过采取各种措施，给下属造成一定的压力，促使其积极而持久地从事工作。（7）鼓励竞争。管理者鼓励下属之间开展竞争，在用才中引入竞争机制，有利于提高下属的素质，有利于激发下属的内在动力，有利于各项任务的完成。管理者应当树立以竞争求发展的观念，采用竞争的机制推动工作的完成。用人上的竞争是通过工作竞争锻炼、培养人才，而不是让下属相互之间争夺职位。竞争必须贯彻公平、公开、公正的原则。要加强对竞争的引导，防止竞争的消极面，防止互相拆台和内耗。（8）认真考评。考评就是采用考察、民主测评等定性、定量相结合的方法，对组织成员的德、能、勤、绩进行评审和鉴定。管理者对下属的考评是必不可少的，这既是管理者的工作职责，又是管理者用人的一门重要艺术。

二流人才也是人才

唐朝大臣韩晃有一次在家中接待一位前来求职的年轻人。此人在韩晃面前表现得不善言谈，不懂世故，脾气古怪。介绍人在一旁很是着急，认为肯定无录用希望，不料韩晃却留下了这位年轻人。韩晃从这位年轻人不通人情世故的短处之中，看到了他铁面无私、耿直不阿的长处，于是任命他「监库门」。年轻人上任以后，恪尽职守，库亏之事极少发生。清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中没有无用之人。聋者，可被安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；哑者，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；腿瘸者，宜命令他去守护炮台，可使他坚守阵地，很难弃阵而逃；盲者，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。韩晃、杨时斋的用人故事说明了短中蕴长的道理。在现代社会中善于用人之短的领导也大有人在。用人只要得当，扬长避短，偏才们又何尝不能起到全才的作用呢！对于人才的标准，领导都能达成共识。比如说，工作主动积极，具有远大的志向，具有创新精神，具有顽强的工作作风。但是，在真正选择人才时，领导很快发现，人的个性是千差万别的，这些美好的品质很难集中在一个人身上。多数人具有工作所需要的某种优点的同时，也存在着一定的缺点，这使领导感到很为难。人的成长受多种因素的影响和制约，必然有优点也有缺点，从一定意义上说，一个人如果没有缺点，也就没有优点。古代有一首歌谣唱道：「骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者是为谋；生才贵适用，慎无多苛求。」事实上完美的人是没有的，也正是这一缺陷考验着每一位领导用人的才干：一个不合格的老板，只会用人之短，而不会用之人长；一个优秀的老板，则会用人之长，而不过分关注人之短。全才难得，偏才易寻。企业领导不要把用人的目标局限在寻求全才上，而忽略了对偏才的使用和改造。其实，偏才的合理利用也能起到全才所不能起到的作用。一般说来，偏才有着鲜明的偏执方向：有的偏于言，有的偏于行，有的偏于谋，有的偏于干，等等，不一而足。用人之长、容人之短，是企业选人用人的一个重要原则。唐代陆贽说：「若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。」实际上，长处和短处之间并没有绝对的界限，许多短处之中蕴藏着长处。如有人固执，不随和，但他同时必然是有主见，不会随波逐流的人；有人办事缓慢，不灵活，但他同时往往是有条有理，踏实细致的人；有人性格孤傲，我行我素，但他可能是个有创意的人。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华所在。有些公司领导，让爱吹毛求疵、不讲情面的人去当产品质量监督员，让一些喜欢斤斤计较的人去参与财务管理，让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去搞销售……结果，变消极因素为积极因素，大家各尽其力，公司效益倍增。一位教师已经 41 岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到对口单位。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就「飞」了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为公司的业务骨干。这位教师显然不是一流人才，从年龄、能力各方面来看都不尽如人意，但这家私营公司却破格录取了他，而他最后也真成了公司骨干。每个单位都有一些条件稍差的职员，管理者千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是企业的财富。应当提醒的是，领导要注意对偏才进行教育和改造，磨磨棱角，使他们更能适应单位的要求。其实，改造偏才的棱角如同择菜一样，要弃其短处，扬其长处。管理者的高明之处，就在于长中见短，短中见长，无论长与短都能合理地安排他们，使各类人才优缺互补，相互协作，加强企业的力量。

最大限度地使用人才

用人无非是使用人、利用人、重用人三种。但怎样把握「使用」「利用」和「重用」的关系，弄清什么样的人应该使用，什么样的人可以利用，什么样的人可以重用，这是一门很难把握的领导艺术。三国时期的诸葛亮就是一个很善于区别利用人才的人。蒋琬、费祎、姜维都是诸葛亮精心选拔的，是他理政、治军的接班人。蒋琬入蜀初期任丰都县长，刘备下去巡视，适见蒋琬饮醉，不理事，大怒，要杀他。诸葛亮深知其人的能力和德行，便为之说情。刘备敬重诸葛亮，听其言，才不加罪。后诸葛亮提拔蒋琬为丞相府长史，每次出征，蒋琬都能为他提供充足的粮食和兵员。诸葛亮死前，把政事委派给了蒋琬和费祎，军事方面的事务则委托给姜维。诸葛亮死后，蒋琬执政，其人大公无私，胸怀广阔，能团结人，明知时势。蒋琬病危时，荐费祎代之，费祎为人明断事、善理事、知军事，他在任时边境无虞，魏人不敢正窥西蜀。姜维继承诸葛亮复兴汉室之志，屡次北伐，虽无大胜，但魏兵也不能侵入。直到司马昭派大军伐蜀，刘禅昏庸不听姜维派兵扼守阴平之议，邓艾才得以偷渡而直捣成都。刘备死后，有诸葛亮及其后继者蒋琬、费祎、姜维等辅佐，刘禅这个昏庸之王才得安坐帝位达 41 年之久。而曹操死后，其子曹丕篡汉，魏立国虽有 45 年，但早在 17 年前司马懿就发动政变夺取了曹爽的军权，魏政权已归司马氏，魏名存实亡，魏政权实际存在只有 28 年。孙权死后，孙丽立为吴帝，吴国内部不和，国势日弱，遂被晋灭，孙权后人掌权只有 27 年。三国相比，蜀汉政权较稳固，无内部互相倾轧、争权夺利之事，这都是因有德才兼备的贤臣辅佐。每个企业都有人才，只是人才是多面性的，多重性的，单方面具有专长的人才比比皆是，巧妙地利用每个人各自的特长和专长才是领导者应该考虑的问题，这就是利用人才。重用是一种带有战略性的用人抉择，被重用的人要求德才兼备，品格与素质的高低往往决定着这个部门的业绩。重用的恰当与否，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。重用和使用是有严格界限的，做领导的要使用大多数的下属去做基础工作，却不能重用大多数人做指挥员；没有指挥员的队伍会群龙无首，会是一盘散沙，指挥员太多，做基础工作的员工太少，就会出现各持己见、互不相让、推诿扯皮、缺乏信任的现象。作为管理者，要最大限度地使用人才。经常考虑怎样才能合理使用本部门在数量上占绝大多数的员工，从而稳住绝大多数人的心，使他们真心实意地为管理者所用。